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大潮退去，我們才知道誰在裸泳。
疫情面前，全球經(jīng)濟(jì)按下“暫停鍵”。石油價格閃崩、歐美股市熔斷，無數(shù)企業(yè)在旋渦中掙扎求生。有的資金鏈斷裂，破產(chǎn)倒閉；有的降薪裁員，斷臂求生；也有的開始運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型，在危機(jī)中尋找商機(jī)。這次疫情危機(jī)，是一個加速淘汰和加速升級的過程。大浪淘沙，只有那些具有生存思維的企業(yè)，才會化危為機(jī)，生存下去并獲得發(fā)展。
面對這場危機(jī)，濰柴集團(tuán)董事長譚旭光早有論斷，在2月29日的8000人視頻大會上，他向全球14萬名員工發(fā)出預(yù)警，未來十年將是全球經(jīng)濟(jì)持續(xù)低迷的十年，如果社會和經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)大的動蕩，全球經(jīng)濟(jì)有再次陷入大蕭條的風(fēng)險，并提出了危機(jī)的終極解決方案：從賣產(chǎn)品向賣價值轉(zhuǎn)型、從設(shè)備創(chuàng)造價值向人才創(chuàng)造價值轉(zhuǎn)型、從傳統(tǒng)制造模式向數(shù)字化模式轉(zhuǎn)型。
（一）危機(jī)亦是轉(zhuǎn)機(jī)
在譚旭光眼里，危機(jī)亦是機(jī)遇。記者對濰柴20年來的發(fā)展軌跡進(jìn)行了梳理，得出一個重要的結(jié)論——濰柴為什么能在無數(shù)次“寒冬”中保持定力，得益于譚旭光強(qiáng)烈的風(fēng)險預(yù)判意識和超前的戰(zhàn)略謀劃。這兩種意識的完美結(jié)合，讓他掌舵下的濰柴在每一次經(jīng)濟(jì)“寒冬”到來后，不僅堅(jiān)強(qiáng)地挺過來了，駛過驚濤駭浪，更是在“寒冬”期積累了強(qiáng)大的力量，在每次“寒冬”后都能迎來新一輪快速增長。
智者見于未萌。早在2007年，譚旭光就展示了一個優(yōu)秀企業(yè)家的敏銳洞察力和超乎常人的遠(yuǎn)見卓識。
2007年中國經(jīng)濟(jì)經(jīng)過連續(xù)多年雙位數(shù)的增長，到達(dá)了繁榮的頂峰。當(dāng)絕大多數(shù)人歌舞升平、渾然不覺，一直密切關(guān)注全球經(jīng)濟(jì)形勢的譚旭光卻率先感知到了“山雨欲來風(fēng)滿樓”，在赴美國考察市場時發(fā)現(xiàn)，這時的情景與1997年，有著驚人的相似。
上世紀(jì)90年代后期，譚旭光曾親身經(jīng)歷了東南亞經(jīng)濟(jì)危機(jī)。泰國、馬來西業(yè)、印尼、新加坡，相繼出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)危機(jī)，當(dāng)時身為濰柴進(jìn)出口公司總經(jīng)理的譚旭光正帶隊(duì)在東南亞考察市場，所到之處遍地哀鴻，一夜之間貨幣貶值，從1800盧比換一美元到了12000盧比換一美元，濰柴的應(yīng)收賬款一夜間蒸發(fā)了1000萬美元。東南亞是當(dāng)時濰柴在國外的主要市場，這一次教訓(xùn)深刻，讓譚旭光在這場殘酷的金融危機(jī)中切身體會到了資本市場的無情，真正認(rèn)識了沒有硝煙的市場戰(zhàn)爭，也讓他對下一次危機(jī)的到來格外敏銳。
風(fēng)起于青萍之末。2007年12月4日，譚旭光在全體領(lǐng)導(dǎo)干部大會上做出預(yù)言，“全球經(jīng)濟(jì)新一輪的衰退周期已經(jīng)到來！”“為之于未有，治之于未亂”，從那時開始，為應(yīng)對這場潛在的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，濰柴就在千方百計(jì)地保訂單、減預(yù)算、控成本、抓管理，穩(wěn)定企業(yè)現(xiàn)金流，提前停止了擴(kuò)大再生產(chǎn)的投資。
果然，這場次貸危機(jī)真如譚旭光所料，像一座積蓄已久的火山終于在2008年9月全面噴發(fā)，重創(chuàng)歐美經(jīng)濟(jì)。一家家金融寡頭轟然倒下、一個個產(chǎn)業(yè)巨頭宣告破產(chǎn)，不計(jì)其數(shù)的工人下崗失業(yè)，就連希臘、冰島等多個歐洲政府也瀕臨倒閉。
而濰柴因?yàn)閷ξC(jī)的提前預(yù)見，做好了充足的準(zhǔn)備，抓住了產(chǎn)業(yè)、行業(yè)重新洗牌的有利時機(jī)，主動出擊，利用充足的現(xiàn)金流和在資本運(yùn)作方面積累的優(yōu)勢，抄底海外，先后并購法國博杜安公司、意大利法拉帝，與德國凱傲、林德液壓等歐洲頂尖企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略合作，加速了海外拓疆的步伐，迅速崛起成為一個真正的國際化企業(yè)集團(tuán)。
（二）疫情下的突圍
企業(yè)發(fā)展中，有的風(fēng)險是可以提前預(yù)見并規(guī)避的，有的風(fēng)險卻是無路可退，必須迎難而上，敢于亮劍。譚旭光自稱“斗牛士”,越是遇到困難,越是遇到挑戰(zhàn),就越有激情。明知山有虎,偏向虎山行。
2003年非典疫情肆虐全國之時，正是濰柴動力香港上市的緊要關(guān)頭。海外上市審批機(jī)關(guān)均在北京、香港，恰是疫情最為猖獗的城市。民眾恐慌，全城封鎖，大多數(shù)企業(yè)叫停了一切對外項(xiàng)目和活動。而譚旭光的決策卻是——“越是緊張的局面，越要干事。一定要按計(jì)劃實(shí)現(xiàn)上市！”
這是一場與疫情的斗爭，也是一場與時間的賽跑。譚旭光提前把中介機(jī)構(gòu)請到濰坊，嚴(yán)格按程序驗(yàn)血、封閉、隔離，濰柴克服了非典期間重重困難，完成了一般企業(yè)一年半才能完成的上市工作，也為企業(yè)的發(fā)展贏得了時間。2004年3月11日，譚旭光在香港聯(lián)交所敲響濰柴動力上市的鑼聲，濰柴動力由此成為內(nèi)地首家在香港上市的發(fā)動機(jī)企業(yè)，開啟了產(chǎn)品經(jīng)營和資本運(yùn)營雙輪驅(qū)動的發(fā)展之路。此后，濰柴掀起了一場場震驚行業(yè)的全產(chǎn)業(yè)鏈革命：吸收合并湘火炬、戰(zhàn)略重組揚(yáng)柴動力、揚(yáng)州亞星客車，主導(dǎo)成立山東重工集團(tuán)……濰柴，再一次實(shí)現(xiàn)涅槃。
人在事上練,刀在石上磨。如何應(yīng)對每一次突發(fā)危機(jī)，對企業(yè)來說，都沒有現(xiàn)成答案,必須到前沿陣地真槍真刀磨礪,在摸爬滾打中練就化解危機(jī)的能力,在一次次“挑戰(zhàn)——應(yīng)戰(zhàn)”中實(shí)現(xiàn)新的突破。
今年春節(jié)前夕，新冠肺炎疫情全面暴發(fā)。譚旭光再一次意識到這次疫情的不同尋常。他第一時間宣布了停止春節(jié)前所有聚集活動，并要求武漢回來的辦事處人員進(jìn)行隔離。大年三十上午，濰柴向國內(nèi)12萬名員工發(fā)出加強(qiáng)疫情防控的8條信息。大年初一，譚旭光就帶領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)班子研究是否正常上班。譚旭光提出，如果節(jié)后不及時開工，濰柴整個產(chǎn)業(yè)鏈3個月也恢復(fù)不了。經(jīng)過深思熟慮、縝密謀劃，做出“大膽舉動”，疫情防控和生產(chǎn)運(yùn)營兩條線，一個也不能松。濰柴發(fā)動機(jī)板塊正月初三按原計(jì)劃正式開工，帶動了國內(nèi)產(chǎn)業(yè)鏈上下游300多家合作伙伴迅速復(fù)工。因?yàn)閾屜葟?fù)工，也為濰柴2020年的發(fā)展贏得先機(jī)，在行業(yè)低迷的情況下跑出“加速度”。在疫情開始全球蔓延之際，3月份，濰柴連續(xù)召開兩次全球CEO、CFO視頻會議,安排部署全集團(tuán)疫情防控和生產(chǎn)經(jīng)營工作，捂緊錢袋子、保證現(xiàn)金流，確保全球業(yè)務(wù)安全運(yùn)營。為支援海外公司抗疫、復(fù)工，濰柴向全球合作伙伴和海外企業(yè)慷慨捐贈防疫物資，首批10萬只口罩已陸續(xù)抵達(dá)，支援德國凱傲集團(tuán)的每月30萬只口罩正在發(fā)運(yùn)。譚旭光表示，歷經(jīng)過數(shù)次“寒冬”的濰柴，已經(jīng)積蓄了強(qiáng)大的力量，有信心、有底氣攜手海內(nèi)外產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)共同守望相助，共克時艱，迎接“寒冬”后的新一輪快速增長。
“天下之患，最不可為者，名為治平無事，而其實(shí)有不測之憂，坐觀其變而不為之所，則恐至于不可救”。危機(jī)并不可怕，可怕的是我們喪失信心、缺少斗志。最是斗爭見風(fēng)骨，經(jīng)歷過風(fēng)吹雨打的生命才更頑強(qiáng)。在一次次與危機(jī)的斗爭中，譚旭光以高度的風(fēng)險敏銳性、洞察力和預(yù)見力,做出了一次次正確的戰(zhàn)略決策，錘煉出濰柴的鋼筋鐵骨，從而在每次危機(jī)來臨之時，從容以對，“千磨萬擊還堅(jiān)勁，任爾東西南北風(fēng)”。
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