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物流網(wǎng)絡(luò)去中心提效率 化整為零實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級

商用車之家訊:物流分撥去中心是不可能的,物流網(wǎng)絡(luò)既然是網(wǎng)絡(luò)就一定要有節(jié)點,從局部上來講,節(jié)點即相當于中心,所以去中心化并不是去中心,而是化整為零,中心小型化。

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       對于分撥中心的認識是見仁見智,有人認為分撥中心有一級和二級之分,也有人認為分撥中心沒有“殤”,在討論這個問題之前先統(tǒng)一一下出發(fā)點,不然牛頭不對馬嘴探討沒有任何意義。


       本文討論的分撥中心沒有一二級之分,分撥中心就是分撥中心,會有價值和定位的區(qū)別,但用一二區(qū)分不妥,后面有機會可以再單獨研討。


       分撥中心之“殤”要有兩個基點,一是時間基點即2010年以前或者說整合模式啟動以前,二是業(yè)態(tài)基點即快運網(wǎng)絡(luò)和快遞網(wǎng)絡(luò)等等之分。處在不同的時間節(jié)點和業(yè)態(tài)節(jié)點感受不同,但在整個整合、轉(zhuǎn)型升級的大節(jié)點上,這個“殤”是實實在在存在著。


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 “殤”之故事


(以下故事純屬虛構(gòu),如有雷同實屬巧合,同時因此故事有穿越場景,敬請理解故事中的錯誤)


       話說2008年的第一場春雨,衛(wèi)星云銘先生發(fā)現(xiàn)物流江湖既然群龍無首,老大的江湖地位連1%的地盤都沒有,衛(wèi)星云銘先生帶著云銘先生的鼎力支持從天而降,欲與“衛(wèi)星”試比高,自此躊躇滿志的征途開啟。


       衛(wèi)星云銘先生一系列眼花繚亂的摧城拔寨,四年后江湖中有了一席之地。面對自己的地盤,放眼全江湖,衛(wèi)先生既意氣風發(fā),高瞻遠矚,又沉著冷靜,任重道遠——再接再厲再出發(fā)!


      “諸葛運營,華南區(qū)域的廣州分撥中心貨量日益增加,現(xiàn)有地盤不夠施展,我們得找一塊更大的場地作為分撥中心,你三日之內(nèi)拿出解決方案,有問題嗎?”面對貨量的穩(wěn)步增長,衛(wèi)先生強掩住內(nèi)心的喜悅,第一支令旗拋向了智慧的CEO諸葛運營。


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     “有問題,下一分撥中心使用時間規(guī)劃1年、2年、3年還是5年?貨量的增長率是按現(xiàn)有歷史數(shù)據(jù)考慮還是依據(jù)公司另設(shè)的增長率來進行規(guī)劃?是否考慮雙11等特殊節(jié)假日的情況?成本方面是否有具體要求?......”


     “打住,你先拿方案?!泵鎸χ腔鄣闹T葛運營,衛(wèi)先生不得不打住了他的問話,再問幾個問題又多幾個考慮的維度,多幾個維度備選的解決方案會呈幾何級增長,一時半會更難回答,對于管理強勢,執(zhí)行堅定的衛(wèi)先生來說絕不能讓這樣的情景出現(xiàn)。


       領(lǐng)著令箭的諸葛運營緊鎖眉頭向自己的指揮部急步走去,“傳令下去,五虎群英會8分鐘內(nèi)召開遲到格殺勿論!”


       面對執(zhí)行力超強、火速趕來的團隊,諸葛運營首先發(fā)言:“目前日均貨物處理量為500噸,所用場地為3000平米操作平臺,現(xiàn)運營比較吃力,需要換新分撥中心,近三年公司的貨量年增長率分別為14%、25%、36%,大家結(jié)合公司的實際情況談談自己的意見吧?!?/span>


   “我看就考慮100%的年增長率按1年來規(guī)劃!”人稱“猛張飛”的CMO率先開炮,意見和性格還是比較吻合的。


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   “不妥,為穩(wěn)妥起見還是考慮36%的年增長率按5年規(guī)劃,如果年增長率變化不大,可保持5年的穩(wěn)定,最重要的進入新場地都要有一個過渡期、適應期,人員流失的高峰期也容易出現(xiàn),因此會帶來貨損貨差串貨服務出現(xiàn)起伏的問題,嚴重影響運營品質(zhì)。”COO老將“黃忠”一切圍繞穩(wěn)定服務品質(zhì)表達了自己的意見。


    “所說有理,新搬場地異常時間會猛增不少,導致相關(guān)人員的工作壓力巨大,也容易造成相關(guān)人員的流失;另外,黃老先生把成本丟到九霄云外,穩(wěn)是穩(wěn)了,但場地成本浪費最多?!盋HO“大喬”居然關(guān)心起成本來,挺能持家的?!斑€是三年比較合適,設(shè)計36個月,月增長可根據(jù)淡旺季具體設(shè)定,分撥中心的飽和時間在34-36個月,前期分攤新增成本逐月遞減,浪費是浪費了,但也得控制在合理的范圍內(nèi)?!?/span>


    “從成本上來說還有不妥,設(shè)計3年,就算34個月達到運營飽和,但也白白承擔了33個月的場地運營成本,而從37個月開始再換分撥中心又進入了下一個成本浪費的循環(huán),我們得把時間放得更遠看待成本問題,看看能否避免或者盡可能減少損失,假如是10年120個月,應該以1年、2年、3年、5年一個平均周期,還是以1、2、3年的變動同時還結(jié)合增速、淡旺季、大環(huán)境的因素采取隨機的周期更合理......”CFO周瑜的話讓大家沉思。


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       諸葛營運先生想起了2年前在前東家共同推進整合遇到的情況。老板當時自持資源豐富,設(shè)計了6個月的分撥營運場地,剛開始團隊成員極力反對,但老板力推,大家一想,建議提了,老板不聽,反正虧了也是你的,也只好照做。


       可不到3個月就爆倉了,老板再次決定規(guī)劃6個月,這次大家堅信路徑是正確的,盡管還有這樣那樣的問題,依然期望跟老板干一番事業(yè)。然而沒到3個月又再次爆倉,這一次,沒了規(guī)劃,徹底玩完,作鳥獸散,各奔前程。


       為啥?整合路徑很對,貨源快速地、大量地匯集,但沒有消化能力,貨差、貨損、串貨、拉貨,客戶投訴率迅速拉升。在第一次時就因為這些問題讓團隊疲于奔命,雖然處理并不太好,但因為市場資源充足,還是挺到了第二次,第二次的問題還和第一次一樣,這次就沒那么好運了。


       老板閉門深思后選擇放棄,所有人員都不甘心,諸葛先生當時也沒想明白,幾個月后才悟道:有第一次又有第二次,模式不變的情況下,就會有第三次、第四次......有九條命又如何?

    

       現(xiàn)如今昨夜夢又來,遇到的問題還是一樣,不同的是爆倉可不那么容易,而新東家的實力資源非常強大,后臺有印鈔機,很多問題都可以用錢來解決。

    

     “能用錢解決的問題都不是問題!”諸葛先生想起不少大佬說過的話,緊縮眉頭遙望遠方......


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“殤”之應對 - 去中心化

    

       理論上來說,去中心是不可能的,物流網(wǎng)絡(luò)既然是網(wǎng)絡(luò)就一定要有節(jié)點,從局部上來講,節(jié)點即相當于中心,所以去中心化并不是去中心,而是化整為零,中心小型化。即由一個50000平米的大中心分散成50個1000平米或100個500平米的小中心。

    

去中心化“大大”的好處:


       1、大大提升成本消化分攤轉(zhuǎn)移能力;


       2、大大降低物流路由的腸梗阻 - “爆倉”的幾率及其問題;


       3、大大降低物流受人的“客觀因素”影響。


去中心化的考量:


       1、貨量:分撥中心化整為零,貨量也跟著“零”了,本來集約化就不夠的貨量豈不是更“散”!


       2、路由:原來全國幾十個分撥中心路由設(shè)計相對簡單,一旦去中心化就面臨成千上萬的中心,經(jīng)過傳統(tǒng)路由連接線路將出現(xiàn)一個幾何級的數(shù)字,如何承受得了!


       3、控制力:原來加盟網(wǎng)絡(luò)都以“分撥中心直營,網(wǎng)點加盟”為品質(zhì)保障的核心技術(shù),現(xiàn)在成千上萬的小中心如果由平臺投入直營,管理和資金的難度就不小,而不直營搞加盟又如何控制得住,畢竟中心一有問題可牽涉的事情不少!




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