注:王擁軍系安能物流總經(jīng)理
從2008年開始,中國公路貨運(yùn)業(yè)就在談轉(zhuǎn)型升級,到現(xiàn)在還在談轉(zhuǎn)型升級。這么多年為什么還在轉(zhuǎn)型升級,現(xiàn)在的轉(zhuǎn)型升級和過去有什么不一樣?在我來看,這個行業(yè)過去至少已經(jīng)經(jīng)歷了兩次轉(zhuǎn)型升級。
從小到大,從大到好
第一次轉(zhuǎn)型,從小到大。小配貨站要做成大企業(yè),這次轉(zhuǎn)型成就了華宇、佳吉等全國網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)的成長。
第二次轉(zhuǎn)型,從大到好。企業(yè)發(fā)現(xiàn)只是單獨(dú)的做“大”也不行,開始把產(chǎn)品、服務(wù)做好。這次轉(zhuǎn)型,德邦、新邦等企業(yè)借助佳吉、華宇的全國網(wǎng)絡(luò)模式,重點(diǎn)放在產(chǎn)品化、標(biāo)準(zhǔn)化、網(wǎng)絡(luò)化、信息化四方面。
其實(shí),這兩次轉(zhuǎn)型,都是學(xué)習(xí)西方企業(yè)的主流模式——做大、做強(qiáng)、做漂亮。但從結(jié)果來看,大型公路貨運(yùn)企業(yè)占的市場份額還是很小,其主體還是一些小個體。此外 過去幾年很多外企及大國企通過并購都在試水中國物流市場,但結(jié)果基本都不太理想,有些項目還以慘敗告終,例如DHL收購全一快遞,YRC收購佳宇,TNT收購華宇,大新華物流收購天天快遞,等等。這也說明,只是“做大、做強(qiáng)、做漂亮”,不能完全解決中國公路貨運(yùn)的問題。
加盟才是第三條出路
做大做強(qiáng)不可以,那小而美總可以了,每人精心做一塊業(yè)務(wù),能否大家一起掙錢呢?事實(shí)證明,中國的物流企業(yè)不是小而美,而是小而丑。如果小而有差異,大家能夠 經(jīng)營不同的細(xì)分市場是能夠作出小而美的。然而中國的事情一般都是一哄而上,全干一樣的事情,這就意味著對手多,競爭激烈,模式和服務(wù)差異化幾乎沒有,結(jié)果往往是大家都虧損。我們調(diào)研過一條線路,山西太原到北京的線路,整個市場到北京的貨物大概在每天15車,而市場上做太原到北京的專線有70條,結(jié)果是大部分人都不賺錢。因此,小而美也不是中國公路貨運(yùn)的出路。
什么才是出路?答案是:加盟。通過系統(tǒng)組織,把小散企業(yè)串起來。
為什么加盟會成為第三條出路?有兩方面的驅(qū)動:
第一,整個經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的變化。產(chǎn)能過剩已經(jīng)是這個行業(yè)最大的現(xiàn)狀。因?yàn)楫a(chǎn)能過剩,所以價格提不起來。而客戶又要求企業(yè)在這個價格基礎(chǔ)上,把服務(wù)做好。產(chǎn)能過剩是大的環(huán)境,而企業(yè)能做的就是思考如何降低成本,并在低成本基礎(chǔ)上做好服務(wù)。
第二,人力資源結(jié)構(gòu)的變化。人力資源結(jié)構(gòu)的變化,驅(qū)動著企業(yè)組織形式的變化。如果采取直營模式鋪設(shè)全國貨運(yùn)網(wǎng)絡(luò),意味著企業(yè)要找上萬名店長把門店管好?,F(xiàn)在 人力資源結(jié)構(gòu)改變了,很難再找到這么多素質(zhì)好、成本低的打工者。物價高企,讓大部分打工者心態(tài)浮燥,動不動就要求高工資和高福利,稍有不如意就跳槽。而且 中國人的特點(diǎn)是不喜歡打工,喜歡當(dāng)小老板,自己打工賺一萬的月薪還不滿意,但自己做了老板就算不賺錢還是干勁十足,因?yàn)閯恿Σ灰粯恿恕?/p>