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「2016年的時(shí)候我們開了84條線，當(dāng)時(shí)我蠻開心。我想，總公司都沒(méi)有要求的情況下，各個(gè)子公司自發(fā)都能開出80多條線來(lái)，那么如果我們引導(dǎo)一下2017年開200條應(yīng)該沒(méi)有太大的問(wèn)題?！挂虼擞噌越o三志2017年定了200條線路的目標(biāo)。
「開線」成了三志物流2017最重要的關(guān)鍵詞。
從競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向競(jìng)合，加速「開線」
一年200條線路，意味著三志平均1.8天就要開通一條線路。
相比之下，200條的線路目標(biāo)并不難達(dá)到。而讓董事長(zhǎng)余嵩感到頭疼的是，隨著線路越來(lái)越多，市場(chǎng)上的朋友卻越來(lái)越少。因?yàn)橐坏搁_線」就意味著價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，三志的線路開到哪里，「爛價(jià)王」的名聲就傳到哪里，壓縮了其他專線的生產(chǎn)空間。
同時(shí)，三志物流各個(gè)子公司在擴(kuò)張的過(guò)程中，往往還面臨著人才缺乏的問(wèn)題。
線路的開辟是一件令人開心的事情，但是如果加上優(yōu)質(zhì)的前提，就不那么樂(lè)觀了。三志物流過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)是通過(guò)「省際直營(yíng) 省內(nèi)加盟」的形式。2017年4月，余嵩開始做調(diào)整，盡量減少「自營(yíng)開線」的方式，在市場(chǎng)上尋找合作伙伴的加入。
「我們向市場(chǎng)表明了一個(gè)開放的、善意的態(tài)度，釋放了我們的一個(gè)合作模式，由競(jìng)爭(zhēng)改為競(jìng)合?！?/span>
目前的情況下，這種線路整合模式確實(shí)取得了不小的成績(jī)。這不僅讓三志快速地拓展了線路規(guī)模，同時(shí)也贏得了一些市場(chǎng)的支持。
截止2017年底，三志的線路從2016年的287條增長(zhǎng)到842條，新增500多條線路。行業(yè)里面有句話講，「得華東者得天下」。正是經(jīng)過(guò)模式的轉(zhuǎn)變，三志過(guò)去薄弱的地方得到了加強(qiáng)，走進(jìn)了華東市場(chǎng)。目前，三志全國(guó)核心城市的網(wǎng)絡(luò)布局基本已經(jīng)健全。
「線」就是大票零擔(dān)的網(wǎng)
眾所周知，網(wǎng)由「點(diǎn)」和「線」組成。余嵩認(rèn)為，「點(diǎn)」和「線」這兩者在大票零擔(dān)市場(chǎng)中天然存在。
三志的瘋狂開線之路，其目的顯而易見，就是想要構(gòu)建一張大票零擔(dān)的全國(guó)網(wǎng)。
「大票零擔(dān)的專線市場(chǎng)首先不缺線路，全國(guó)有幾十萬(wàn)家專線公司百萬(wàn)條專線，全國(guó)一二級(jí)城市甚至三級(jí)都有物流市場(chǎng)，這些資源完全有條件組合成若干個(gè)大型全國(guó)干線網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)，市場(chǎng)上也已經(jīng)有足夠的分撥節(jié)點(diǎn)?！?/span>
在余嵩看來(lái)，大票零擔(dān)的市場(chǎng)有一張甚至若干張?zhí)烊淮嬖诘木W(wǎng)絡(luò)。只是目前這些資源較為零碎，缺乏一個(gè)有效的組織方式。
如果能把大家「串起來(lái)」，形成一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)行組織進(jìn)行制度化的管理，大票零擔(dān)就一定能夠起網(wǎng)。
市場(chǎng)上存在的聯(lián)盟、平臺(tái)、整合之風(fēng)，無(wú)不是在尋找這套有效的組織方式，尚有成功的案例，但更多的則是失敗?？v觀市場(chǎng)上的案例，余嵩發(fā)現(xiàn)，大票零擔(dān)要想成網(wǎng)，這一套有效的組織方式背后離不開這三點(diǎn)：
1）利益模式。利益分配模式是首先要面對(duì)的問(wèn)題，怎么形成利益的一股繩？簡(jiǎn)單講就是你中有我，我中有你，要形成利益的統(tǒng)一性。
2）運(yùn)行模式。要形成運(yùn)行模式的統(tǒng)一，需要把握住三點(diǎn)，即速度、安全、服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，然后才能形成一個(gè)產(chǎn)品。
3）管理模式。產(chǎn)品出來(lái)后要檢驗(yàn)產(chǎn)品的合格化，這就產(chǎn)生了管理模式，要通過(guò)終端來(lái)倒推管理水平。
總之，「專線要組網(wǎng)，要在利益模式、運(yùn)行模式、管理模式，這三者關(guān)系都比較清晰的情況下才有可能。」
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大票網(wǎng)絡(luò)有不同的「算賬」方式
做專線起家的基層物流人，對(duì)數(shù)字一向都很敏感。對(duì)余嵩來(lái)說(shuō)就是，每一件事都能當(dāng)一本賬來(lái)算。即使外界用「爛價(jià)王」來(lái)形容三志，他本人依然一直認(rèn)為商業(yè)的本質(zhì)就是賺錢，自己每走的一步都是對(duì)癥下藥，背后有著精明的打算。
1）農(nóng)村包圍城市
北上廣深這些核心城市對(duì)于物流企業(yè)的重要性，是不言而喻的。
「但是對(duì)于投入產(chǎn)出比的效果來(lái)看，北上廣深似乎又不是我們的首選?！褂噌耘e例說(shuō)，「如果我們用500萬(wàn)，在非北上廣深的其他城市能撬動(dòng)10條線路；而在北上廣深這樣的城市，只能撬動(dòng)一條線路。」
所以，余嵩覺(jué)得用同樣的錢撬動(dòng)10條線路與撬動(dòng)1條線路，站在網(wǎng)絡(luò)角度前者似乎更劃算。余嵩表示，隨著競(jìng)爭(zhēng)的激烈，未來(lái)的專線可能更看重的是產(chǎn)出比。
比如上海發(fā)貴陽(yáng)，如果避開上海白熱化的競(jìng)爭(zhēng)，開發(fā)貴陽(yáng)市場(chǎng)，盡管貴陽(yáng)市場(chǎng)貨源少但投入的資金少，貴陽(yáng)有貨發(fā)上海，要找返程車源非常容易，而上海發(fā)貴陽(yáng)就幾乎沒(méi)有返程車源，因此有貴陽(yáng)貨源發(fā)上海，再想從上海發(fā)回貴陽(yáng)，形成往返甩掛，在車輛成本有優(yōu)勢(shì)的情況下，貨源組織就不是很大的問(wèn)題了。
余嵩指出，從線路跑出來(lái)的數(shù)據(jù)看，采用甩掛運(yùn)輸?shù)木€路每車運(yùn)價(jià)通常能比市場(chǎng)上的外調(diào)車運(yùn)價(jià)要低到1200元左右，這樣線路既有成本優(yōu)勢(shì)，又有車源和時(shí)效的保證，因此往返甩掛的線路一般都具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力。
「短板決定長(zhǎng)板，農(nóng)村包圍城市更合理。」
2）線路拉直
做大票零擔(dān)的專線企業(yè)一直面臨著競(jìng)爭(zhēng)壓力越來(lái)越大，車次毛利越來(lái)越低的困境，三志同樣面臨類似的問(wèn)題。
如何進(jìn)行有效的「突圍」，余嵩說(shuō)他們也糾結(jié)了很久。后來(lái)經(jīng)過(guò)一系列的數(shù)據(jù)分析，余嵩驚喜地發(fā)現(xiàn)：「專線有很大一部分利潤(rùn)被損耗在中轉(zhuǎn)上面，如果我們線路的部分貨源能夠直發(fā)二級(jí)城市，那么我們的線路毛利就能提高15%左右。」
專線企業(yè)的客戶一般是中小企業(yè)和經(jīng)銷商，他們對(duì)運(yùn)費(fèi)的成本都特別敏感，導(dǎo)致這些客戶群體特別不穩(wěn)定。價(jià)格高了，客戶就很容易流失，這也是專線市場(chǎng)為了搶客戶經(jīng)常打價(jià)格戰(zhàn)的原因。
『說(shuō)實(shí)話，「直發(fā)」與「價(jià)格」是我們?nèi)疽郧伴_線屢試不爽的「利器」，專線企業(yè)要在這個(gè)收貨價(jià)接近車價(jià)的市場(chǎng)中贏得利潤(rùn)，用「在骨頭縫里找肉吃」來(lái)形容真不為過(guò)。而我們只能做更精細(xì)的操作工作，做好重泡搭配以期達(dá)到滿裝滿載，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。』
3）開線，開線，再開線
三志的志愿就是希望能夠搭建一個(gè)在全國(guó)擁有35個(gè)一級(jí)核心分撥節(jié)點(diǎn)、120個(gè)二級(jí)城市分撥節(jié)點(diǎn)，一級(jí)核心節(jié)點(diǎn)發(fā)運(yùn)150條省際線、100條省內(nèi)線，二級(jí)城市節(jié)點(diǎn)發(fā)運(yùn)34條省際線、15條省內(nèi)線，共計(jì)一萬(wàn)五千條線路的全國(guó)點(diǎn)點(diǎn)直達(dá)的零擔(dān)網(wǎng)絡(luò)。
因此對(duì)于三志來(lái)說(shuō)，未來(lái)幾年的核心工作就是『開線、開線、再開線』。
『當(dāng)然，今天的「開線」和以往的開線方式有所不同了。以前我們是以一己之力自己「開線」，而現(xiàn)在我們希望搭建平臺(tái)讓專線的伙伴們共同發(fā)展，真正「做成大公司，做成大家的公司」。』
隨著快運(yùn)、快遞業(yè)務(wù)的不斷延伸，訂單業(yè)務(wù)的碎片化，小規(guī)模的專線企業(yè)面臨的壓力會(huì)越來(lái)越大，不僅要面對(duì)貨量的減少，還要面對(duì)規(guī)模企業(yè)帶來(lái)的沖擊。
『目前，專線企業(yè)還有著「點(diǎn)點(diǎn)直達(dá)」減少分撥以及滿裝滿載的成本優(yōu)勢(shì)，因此專線企業(yè)如果能夠組建全國(guó)型的網(wǎng)絡(luò)，將有足夠優(yōu)勢(shì)來(lái)形成和快運(yùn)、快遞業(yè)務(wù)的對(duì)決?！?/span>
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