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對于分撥中心的認(rèn)識是見仁見智，有人認(rèn)為分撥中心有一級和二級之分，也有人認(rèn)為分撥中心沒有“殤”，在討論這個問題之前先統(tǒng)一一下出發(fā)點，不然牛頭不對馬嘴探討沒有任何意義。
本文討論的分撥中心沒有一二級之分，分撥中心就是分撥中心，會有價值和定位的區(qū)別，但用一二區(qū)分不妥，后面有機會可以再單獨研討。
分撥中心之“殤”要有兩個基點，一是時間基點即2010年以前或者說整合模式啟動以前，二是業(yè)態(tài)基點即快運網(wǎng)絡(luò)和快遞網(wǎng)絡(luò)等等之分。處在不同的時間節(jié)點和業(yè)態(tài)節(jié)點感受不同，但在整個整合、轉(zhuǎn)型升級的大節(jié)點上，這個“殤”是實實在在存在著。
“殤”之故事
（以下故事純屬虛構(gòu)，如有雷同實屬巧合，同時因此故事有穿越場景，敬請理解故事中的錯誤）
話說2008年的第一場春雨，衛(wèi)星云銘先生發(fā)現(xiàn)物流江湖既然群龍無首，老大的江湖地位連1%的地盤都沒有，衛(wèi)星云銘先生帶著云銘先生的鼎力支持從天而降，欲與“衛(wèi)星”試比高，自此躊躇滿志的征途開啟。
衛(wèi)星云銘先生一系列眼花繚亂的摧城拔寨，四年后江湖中有了一席之地。面對自己的地盤，放眼全江湖，衛(wèi)先生既意氣風(fēng)發(fā)，高瞻遠(yuǎn)矚，又沉著冷靜，任重道遠(yuǎn)——再接再厲再出發(fā)！
“諸葛運營，華南區(qū)域的廣州分撥中心貨量日益增加，現(xiàn)有地盤不夠施展，我們得找一塊更大的場地作為分撥中心，你三日之內(nèi)拿出解決方案，有問題嗎？”面對貨量的穩(wěn)步增長，衛(wèi)先生強掩住內(nèi)心的喜悅，第一支令旗拋向了智慧的CEO諸葛運營。
“有問題，下一分撥中心使用時間規(guī)劃1年、2年、3年還是5年？貨量的增長率是按現(xiàn)有歷史數(shù)據(jù)考慮還是依據(jù)公司另設(shè)的增長率來進行規(guī)劃？是否考慮雙11等特殊節(jié)假日的情況？成本方面是否有具體要求？......”
“打住，你先拿方案?！泵鎸χ腔鄣闹T葛運營，衛(wèi)先生不得不打住了他的問話，再問幾個問題又多幾個考慮的維度，多幾個維度備選的解決方案會呈幾何級增長，一時半會更難回答，對于管理強勢，執(zhí)行堅定的衛(wèi)先生來說絕不能讓這樣的情景出現(xiàn)。
領(lǐng)著令箭的諸葛運營緊鎖眉頭向自己的指揮部急步走去，“傳令下去，五虎群英會8分鐘內(nèi)召開遲到格殺勿論！”
面對執(zhí)行力超強、火速趕來的團隊，諸葛運營首先發(fā)言：“目前日均貨物處理量為500噸，所用場地為3000平米操作平臺，現(xiàn)運營比較吃力，需要換新分撥中心，近三年公司的貨量年增長率分別為14%、25%、36%，大家結(jié)合公司的實際情況談?wù)勛约旱囊庖姲??！?/span>
“我看就考慮100%的年增長率按1年來規(guī)劃！”人稱“猛張飛”的CMO率先開炮，意見和性格還是比較吻合的。
“不妥，為穩(wěn)妥起見還是考慮36%的年增長率按5年規(guī)劃，如果年增長率變化不大，可保持5年的穩(wěn)定，最重要的進入新場地都要有一個過渡期、適應(yīng)期，人員流失的高峰期也容易出現(xiàn)，因此會帶來貨損貨差串貨服務(wù)出現(xiàn)起伏的問題，嚴(yán)重影響運營品質(zhì)?！盋OO老將“黃忠”一切圍繞穩(wěn)定服務(wù)品質(zhì)表達(dá)了自己的意見。
“所說有理，新搬場地異常時間會猛增不少，導(dǎo)致相關(guān)人員的工作壓力巨大，也容易造成相關(guān)人員的流失；另外，黃老先生把成本丟到九霄云外，穩(wěn)是穩(wěn)了，但場地成本浪費最多。”CHO“大喬”居然關(guān)心起成本來，挺能持家的?！斑€是三年比較合適，設(shè)計36個月，月增長可根據(jù)淡旺季具體設(shè)定，分撥中心的飽和時間在34-36個月，前期分?jǐn)傂略龀杀局鹪逻f減，浪費是浪費了，但也得控制在合理的范圍內(nèi)?！?/span>
“從成本上來說還有不妥，設(shè)計3年，就算34個月達(dá)到運營飽和，但也白白承擔(dān)了33個月的場地運營成本，而從37個月開始再換分撥中心又進入了下一個成本浪費的循環(huán)，我們得把時間放得更遠(yuǎn)看待成本問題，看看能否避免或者盡可能減少損失，假如是10年120個月，應(yīng)該以1年、2年、3年、5年一個平均周期，還是以1、2、3年的變動同時還結(jié)合增速、淡旺季、大環(huán)境的因素采取隨機的周期更合理......”CFO周瑜的話讓大家沉思。
諸葛營運先生想起了2年前在前東家共同推進整合遇到的情況。老板當(dāng)時自持資源豐富，設(shè)計了6個月的分撥營運場地，剛開始團隊成員極力反對，但老板力推，大家一想，建議提了，老板不聽，反正虧了也是你的，也只好照做。
可不到3個月就爆倉了，老板再次決定規(guī)劃6個月，這次大家堅信路徑是正確的，盡管還有這樣那樣的問題，依然期望跟老板干一番事業(yè)。然而沒到3個月又再次爆倉，這一次，沒了規(guī)劃，徹底玩完，作鳥獸散，各奔前程。
為啥？整合路徑很對，貨源快速地、大量地匯集，但沒有消化能力，貨差、貨損、串貨、拉貨，客戶投訴率迅速拉升。在第一次時就因為這些問題讓團隊疲于奔命，雖然處理并不太好，但因為市場資源充足，還是挺到了第二次，第二次的問題還和第一次一樣，這次就沒那么好運了。
老板閉門深思后選擇放棄，所有人員都不甘心，諸葛先生當(dāng)時也沒想明白，幾個月后才悟道：有第一次又有第二次，模式不變的情況下，就會有第三次、第四次......有九條命又如何？
現(xiàn)如今昨夜夢又來，遇到的問題還是一樣，不同的是爆倉可不那么容易，而新東家的實力資源非常強大，后臺有印鈔機，很多問題都可以用錢來解決。
“能用錢解決的問題都不是問題！”諸葛先生想起不少大佬說過的話，緊縮眉頭遙望遠(yuǎn)方......
“殤”之應(yīng)對 - 去中心化
理論上來說，去中心是不可能的，物流網(wǎng)絡(luò)既然是網(wǎng)絡(luò)就一定要有節(jié)點，從局部上來講，節(jié)點即相當(dāng)于中心，所以去中心化并不是去中心，而是化整為零，中心小型化。即由一個50000平米的大中心分散成50個1000平米或100個500平米的小中心。
去中心化“大大”的好處：
1、大大提升成本消化分?jǐn)傓D(zhuǎn)移能力；
2、大大降低物流路由的腸梗阻 - “爆倉”的幾率及其問題；
3、大大降低物流受人的“客觀因素”影響。
去中心化的考量：
1、貨量：分撥中心化整為零，貨量也跟著“零”了，本來集約化就不夠的貨量豈不是更“散”！
2、路由：原來全國幾十個分撥中心路由設(shè)計相對簡單，一旦去中心化就面臨成千上萬的中心，經(jīng)過傳統(tǒng)路由連接線路將出現(xiàn)一個幾何級的數(shù)字，如何承受得了！
3、控制力：原來加盟網(wǎng)絡(luò)都以“分撥中心直營，網(wǎng)點加盟”為品質(zhì)保障的核心技術(shù)，現(xiàn)在成千上萬的小中心如果由平臺投入直營，管理和資金的難度就不小，而不直營搞加盟又如何控制得住，畢竟中心一有問題可牽涉的事情不少！
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